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　　导言

　　管理者最重要的任务是提升部门的经营绩效。
并使它们符合企业团队的总目标。


　　部门经营绩效来自于三个方面：


　　（1）完成上级的方针及策略;

　　（2）满足客户的需求;

　　（3）对企业赢取竞争优势有贡献。


　　我们从计划角度探讨赢取部门经营绩效的方法。


　　第 二 篇 计 划 篇（第五、六、七章）

　　■ 年度计划项目

　　■ 目标计划技巧

　　■ 战略计划

　　■ 计划的组织实施

　　■ 年度计划工作项目及目标

　　“计划是实现的开端。
”——狄克·卡尔逊（美国管理

　　咨询专家）

　　一、部门的产生及价值

　　—部门是组织上的一个工作单位。


　　—工作单位是由“业务内容的组合”和“人的组合” 形成的。


　　—为什么会有部门产生呢？

　　“部门产生”是为了达到“专业分工”及“合作”的目的。
结合各个部门就形成了公司的组织，组织一定要发挥1+1>2的力量，否则组织的存在是没有意义的。


　　—如何发挥1+1>2的力量？

　　要靠部门的分工与合作，彻底的做好流程管理，满足客户的要求。


　　“木桶”理论（部门发展的短木板；流程再造）

　　每个部门都有它发挥特性的功能，但部门存在的价值在于满足客户的要求，因此管理者需要注意客户的需求是否发生了变化以及如何提升客户满意度。


　　二、部门的任务及业务内容

　　二、把握您所在部门的任务及业务内容：


　　（1）了解上级主管对您部门的期望；

　　（2）了解您的下游客户（如下属）对您的期待，并让您的上游客户（如上司）了解您的需求；

　　（3）订出每项业务的目标与流程；

　　想明确把握部门内每项工作，一个好办法是把每项工作都订出目标和流程。
目标要拟订完成期限、完成标准、要素保证、所有预算等指标。


　　注意：
用上述途径可以轻松把握本部门的任务和业务内容，但在变化的环境中部门的任务和业务内容不是一成不变的！

　　三、完成部门年度工作计划

　　—一线员工关心什么？

　　—身为经营者替身的管理者关心什么呢？

　　—管理者必须坚持经营意识，关心客户满意度，关心成本竞争力，关心利润，关心品质。
但所有这些都不会在一天和一月内产生立竿见影的效果，必须通过正确的途径长期努力和挑战才能取得绩效。


　　—具有经营意识的部门主管，能睿智地确认出：
今年我部门要完成哪些重点工作？而且必须在年初计划好部门年度重点工作计划。


　　—如何做出您的年度计划呢？

　　（1）决定年度重点工作项目

　　①（重点工作项目）来自实现上级单位的方针、策略。


　　每一年度，企业为了适应环境的变化而拟制出企业的年度经营策略与目标。
企业相信公司的资源若能朝向实现策略的方向投入，就能达到公司的年度目标。
因此实现公司的策略自然就成为经营者要求部门主管的一项年度重点工作项目。


　　② （重点工作项目）来自完成自己部门任务的重点工作项目。


　　检讨检讨：
往年有无没有做好的地方？

　　（2）决定“日常管理”的改善项目

　　日常管理是什么？

　　日常管理就是对部门的例行性工作项目进行管理。
如人事部门日常管理：
奖惩统计、员工资料建立、新招募员工、每月发放工资……日常管理的工作项目是维持部门运转的主要工作，也是评定部门工作有无效率的参考要素。
改善与提升日常例行性工作效率是部门主管一项责无旁贷的工作。


　　（3）决定各项工作的目标

　　任何一项工作都需要订立明确的工作目标——什么时间完成？谁负责完成？完成什么工作？

　　有了明确的目标，您才能拟订达到目标的行动计划，执行了计划才能评估您对公司的贡献。


　　新年度部门工作计划的决定是您一项最重要的工作，它决定了您今年工作的目标及您所在部门资源的投入方向，当然也决定了您在这个年度对公司的贡献，所以您一定要懂得哪些方向是决定您的年度重点工作项目。


　　总结（结论）

　　训练自己成为具有经营意识的部门主管，是您更上一层楼成为经营者的最珍贵的经验。


　　记住下面的途径，将决定您自己带领的部门在新年度的重点工作项目及目标。


　　●观念上坚持二个原则：


　　一要从公司整体角度思考部门该扮演的角色；

　　二要认清部门任务、部门业务内容随时会改变；

　　●实际规划朝四个方向：


　　◎了解上级主管方针政策；

　　◎了解公司对部门的任务期望；

　　◎了解客户对部门的期望；

　　◎适应未来环境可能的变化。


　　经营者与一般员工

　　最大的不同在于：


　　经营者要指出企业现在、未来要做什么？

　　“决定做什么？”是经营的第一步，它意味着明确了公司资源投入的方向及目标，部门主管在年初决定部门的重点工作项目及目标，也是意味着您经营部门的第一步！

　　自检作业4

　　确定您的部门任务及业务内容！

　　自检作业5

　　拟订部门年度重点工作项目！

　　自检作业6

　　检查您的年度重点工作项目！

　　■ 制订计划技巧

　　上一部分引导您决定了部门年度重点工作项目，接下来您必须对每一项重点工作做好执行计划。


　　这一部分将提供您一个正确的计划程序，让您能做出合理、科学、高效、可行的计划，同时提醒您要主动技巧地让部下参与计划，部下的参与不但能提升计划的质量，同时对将来计划的执行有很大的帮助。


　　主要内容

　　计划——管理职能的第一步

　　计划的涵义

　　计划类型

　　工作类型与计划程序

　　达成目标型工作的计划程序

　　解决问题型工作的计划程序

　　例行性工作的基准计划程序

　　时间管理——个人计划的指南

　　一、计划——管理职能的第一步

　　“成为一个好的管理者，先要成为一个好的规划者（Planner)。
”

　　计划是管理工作的第一项。
管理工作除了按照计划—组织—指导—控制—协调运作外，还要运转管理循环：
做出计划（plan)、执行计划（do)、检查执行结果（check)、修正计划（action)（见下图）。
循环就是重复PDCA。
环境每天都在变化，PDCA循环每年、每月、每季都要进行。


　　企业的进步就是彻底做好PDCA而产生的。
管理者要认识到PDCA循环的过程中检讨和计划要花费大量的时间、要面对烦琐的细节，但是PDCA不停的循环是帮助您适应环境变动的最好手段.

　　建议您发挥您的意志坚定地推动PDCA循环！

　　二、计划的涵义

　　决定目标及如何达成目标的程序，就是计划。


　　计划包含三个特性：


　　前瞻性思考（forward thinking):思考及判断未来可能的状况。


　　做决策（decision making):决定未来想要达成的状况。


　　目标导向（goal oriented)：
规划各个标的，以达成期望的状况。


　　为什么要做计划？

　　计划工作的基本特征

　　目的性——促使组织目标的实现

　　主导性——在管理各职能中居于主导地位

　　普遍性——是各级主管人员的基本职能

　　经济性——讲求效率

　　计划能避免浪费时间，能引导我们最有效、最正确的到达目的地；计划能预先准备，能发挥最大的效率……您的观点？？？

　　企业各阶层主管负担的责任不同，计划的标的也不同。


　　不同阶层主管负责计划的内容

　　中层主管制定的计划要达到下列三个目的：


　　（1）计划要配合实现上级主管目标、策略。


　　（2）计划要能实现自己部门的任务。


　　（3）计划要能成为部下行动的依据及评价部下工作成果的重要基准。


　　三、计划类型

　　1、长期计划（long range plan)

　　通常5年（5-YEAR-PLAN)，主题是企业远景（vision)、专业范围（business domain)、设立企业期望长期达成的目标（产品开发目标、市场开拓目标、组织目标、成长率目标、投资报酬率目标等）。
并构筑达成这些目标的基本策略以及一些需投入较长的时间才能实现的工作。


　　2、年度计划（annual plan)（范例见下页）

　　企业经管人员新的年度要达成的目标。


　　3、功能性计划

　　主要是部门的工作计划：
销售计划/月，生产计划/月……

　　4、专案计划（范例见下页）

　　为解决特定问题制定的计划，如“士气提升专案计划”、“品牌形成专案”……

　　●专案计划的步骤：


　　（1）设定目标

　　（2）如何做？

　　（3）设定多种选择方案

　　（4）估计需要的经费

　　（5）做出行动

　　（6）反馈情报及评估

　　5、实施计划

　　执行计划或实施计划。
它必须明确指出何时、何地、用什么资源、期望完成什么、如何完成、谁负责。


　　任何计划都要转换成实施计划。


　　6、时间进度计划（范例1范例2）

　　（8）各项宣传广告及印刷物制作计划

　　①请柬；②购物卡；③资料夹；④报纸广告

　　⑤产品目录；⑥预订卡；⑦公司简介；⑧资料袋；⑨问卷回函

　　（9）赠品

　　选择适当的赠品以吸引客户的参观

　　（10）预计达成的效果

　　预计参观人数

　　能获得多少订单

　　能获得多少潜在客户

　　（11）费用

　　预估展示需花的各项费用，以控制预算

　　新产品上市进度控制表

　　企业新进人员训练的课程表

　　四、工作类型与计划程序

　　1、达成目标的工作

　　举例。


　　达成目标的工作类型的计划重点是分析在什么样的条件状况下才能达成目标。


　　2、解决问题的工作

　　举例。


　　解决问题工作重点是寻找产生问题的真正原因，只有找出真正原因才能解决问题。


　　3、例行性工作

　　设定妥适有效的规程、办法、规定、基准是管理例行性、重复性工作的重点。


　　五、达成目标型工作的计划程序

　　什么样的目标是好的目标？（可行性高、具有挑战性，除非知道目标决定的背景和程序，否则不能确定设定的目标是否妥当）

　　目的、目标通常放在计划书前头。
拟定计划书合理的思考程序是先了解现状，然后设定目标，再次拟定达成目标的方法。
达成目标型的工作，通常没有明显特性的问题需要解决，重点在于对现状充分了解，找到达成目标该具备的条件和进行的方法。


　　达成目标型工作计划程序如下：


　　步骤1、现状把握

　　注意1：
区分客观事实与主观臆测

　　“认为的”、“假设的”、“可能的”…… 。
把握现状时一定要确定部下提出的资料、报告、说明是真实事实。


　　注意2：
部分事实还是全面事实

　　程序1：
确定主题

　　把握什么对象的现状、收集什么样的情报。


　　程序2：
收集情报（信息）资料

　　在限定时间和资源下收集客观事实。


　　程序3：
要素分析

　　要素分析是资料整理、资料分析的方法。
可以从三个方向找出分析的要素项目：


　　（1）环境要素；（2）系统要素；（3）人的要素

　　程序4：
掌握关键要素

　　什么是关键要素？

　　最能影响结果的因素。


　　步骤2：
设定目标

　　注意1：
了解目的与目标的差别

　　目标是指出方向及到达点，“做什么？做多少？做到什么程度？”指出方向能够衡量。


　　目的代表一种追求的意义，是一些精神价值的追求，较为抽象（提升企业形象、发挥团队精神等），不宜衡量。


　　目的是目标的上一层次，设定目标时一定要认清目的。


　　例：
今年8月20日之前通过ISO9000认证。


　　提升服务（产品）品质。
（24小时）

　　程序1：
订立明确的目的

　　有意义的目的能产生精神方面的原动力，使人觉得自己的投入更有价值。


　　目的明确可以在工作时秉承目的意识。


　　程序2：
订出目标

　　目标是达到目的的一个阶段性指标；目标要明确、一定要量化（数量、时间、品质比率）；目标要细分化。


　　模糊意味着目标不合理、不可行、无激励作用。


　　步骤3：
拟定手段方法

　　注意1：
确定达成目标的必要要素

　　注意2：
要素具有层级化的关系（案例）

　　注意3：
目标达成有不同的手段及侯选方案。
思考目标的手段是最需要您发挥创意及挑战的时刻。


　　程序1：
系统化构想作成（汽车销售的建立、客户情报管理 系统构想）

　　程序2：
推进计划完成

　　推进计划时要注意以下各点：


　　（1）推进计划必须具体可行（5W2H）;（who,what,how,where,which,when,how much money)

　　（2）推进计划要注意人的因素；

　　（3）排除阻碍因素；

　　（4）拟订详细的进展表。


　　六、解决问题型工作的计划程序

　　问题：
问题是和基准、目标、期望产生的差距（gap)

　　发生型问题：
现状与标准间的差距。


　　谋求改善型问题：
提升现有目标标准。


　　潜在型问题：
靠洞察力预测未来变动可能 产生的问题。


　　解决问题型工作的计划程序注意点：


　　注意1：
找出问题的真正原因

　　“问题解决的重点不在您如何正确的找出答案，而在您如何正确的找出问题点。
”

　　注意2：
找出解决问题的重点对策

　　注意3：
订出问题解决的行动计划

　　解决问题型工作的计划程序：


　　程序1：
明确目标、标准

　　程序2：
发现问题点

　　程序3：
要素分析

　　程序4：
确定要解决的课题

　　程序5：
拟定对策

　　程序6：
做出行动计划

　　程序7：
执行行动计划

　　程序8：
效果确认

　　程序9：
标准化

　　七、例行性工作的基准计划程序

　　基准：
规程、办法、规定、作业标准量、产品规格、测试检验方法是例行性工作基准；经费、标准成本、生产量、销售额等是目标型工作的基准。


　　1、基准对主管的作用：


　　减轻主管对例行性和反复性工作所投入的监督指导精力；

　　清楚明确告诉部下工作上的要求；

　　部下工作轮调、更换时，能减少训练时间；

　　不管谁来做都能维持前后一致的标准；

　　可作为部下工作的评估依据；

　　2、基准对部下的作用：


　　能清楚知道主管对自己工作的期望和要求；

　　能依照办法、规定自主的完成工作；

　　能增加部下工作上自我判断的能力；

　　能迅速把握工作进行的方式和重点；

　　能让主管依照基准评估自己的工作；

　　当基准不能适应环境变化时，能迅速掌握住改善点。


　　基准可以把“好好做！”“把工作做好！”“您要尽自己最大努力去做！”……等抽象和情绪化的要求落实，是管理上重要的有效的工具！

　　3、规划基准思考上的注意点

　　基准是日常工作的准则，必须能让部下有能力执行，愿意执行。


　　基准随环境变化而调整修正。


　　制定基准要请部下共同参与。


　　基准要文书化（手册化、检查化），能具体得让相关人员都知道如何做？

　　基准制定时，应尽量减少相关人员的不便。


　　4、基准的作业计划程序

　　程序1：
确定制订基准的作业对象

　　日常性、重复性、稳定性工作及高度准确性、易发生错误的工作是制订基准的工作对象。


　　程序2：
工作内容分析

　　程序3：
设定目标

　　目标既可以明确方向、又是评估基准好坏的标准。


　　程序4：
决定基准（基准文件范例见发放材料）

　　程序5：
通知及训练有关人员。


　　八、时间管理——个人计划指南

　　总结（结论）（关于计划工具请参阅斯蒂芬《管理学》P204——210）

　　在计划制定过程中，要注意下列事项：


　　1、邀请部下共同参与计划；

　　2、是否与其他有关人员事先讨论协调；

　　3、是否取得计划执行相关人员的合作与协助；

　　4、计划时引用的信息是否正确无误；

　　5、是否有太多的变数及不切实际的前提；

　　6、计划执行时的责任是否明确；

　　7、计划的执行是否配合现行的组织体系；

　　8、是否与公司的政策、目标、方向一致；

　　9：
查明是否有足够的预算；

　　10：
计划的内容是否能发挥创意；

　　自检作业7 达成目标型计划书格式

　　自检作业8

　　解决问题型计划书格式

　　自检作业9

　　建立基准的计划书格式

　　阅读题：
某洗衣机厂SWOT分析（见材料）

　　实训题：
分析一份企业计划

　　要求分析计划方法、类别、计划要实现的目标。
课堂对收集的计划进行讨论，讨论内容包括：
计划是哪些人制定的？流程是什么样的？计划的优缺点等。
要求提交计划分析报告。


　　作业题：
斯蒂芬《管理学》P164自我评估题和快速反应练习

　　案例分析题：
斯蒂芬《管理学》P165 “施温自行车公司”；“可口可乐进军朝鲜”（见材料）；“恒伟公司的员工培训计划”（见材料）

　　■ 战略性计划

　　远景和使命陈述——首要任务

　　（Vision&Mission Statement）

　　战略环境分析

　　（Strategic Environment Analyze）

　　战略选择

　　(Strategic Selection)

　　远景和使命陈述

　　核心意识形态（Core Ideology）

　　—核心价值观（组织持久本质的原则）

　　—核心目标（有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂，并持续多年）

　　远景展望（Envisioned Future）

　　—10~30年宏伟、大胆、有难度的目标（BHAG——big, hairy, audacious goal）

　　—生动逼真的描述

　　战略环境分析（P96-109）

　　研究 内容 和目的

　　战略选择

　　可选择的各种战略

　　■基本战略

　　—成本领先

　　—特色优势

　　—目标积聚

　　■成长战略

　　—核心能力在企业内的扩张（一体化战略、多元化战略）

　　—核心能力在企业外的扩张（加强性战略、战略联盟、虚拟运作、出售核心产品）

　　■防御型战略

　　—收缩战略

　　—剥离战略

　　—清算战略

　　■ 计划的组织实施

　　计划工作步骤

　　MBO

　　滚动计划法

　　网络计划技术

　　计划工作步骤（八个）

　　估量机会

　　制定目标

　　考虑计划工作的前提条件

　　确定可供选择的方案

　　比较各种方案

　　选择方案

　　制定辅助计划

　　通过预算使计划数字化

　　MBO

　　德鲁克1954年提出

　　基本思想

　　目标的性质

　　管理过程

　　MBO的基本思想

　　企业的任务必须转化为目标，并通过目标对下级进行领导和实现总目标；

　　目标管理是一种程序，组织中的上下级管理者共同参与制订，确定责任，依靠责任指导业务和衡量贡献；

　　分目标的实现是总目标的要求，也是对总目标的贡献；

　　管理人员和工人是靠目标进行管理，是依靠达到的目标为依据，进行自我指挥和控制，而不是上级的指挥和控制；

　　分目标是奖惩和考核的依据。


　　好目标符合以下要求

　　------符合SMART原则

　　Specific………… 具体的

　　Measurable…….. 可衡量的

　　Achievable……… 可达到但具有挑战性

　　Realistic………..有意义的

　　Timely…………….有时间性的

　　目标的性质

　　层次性

　　目标网络——相互联系、相互影响和相互协调

　　多样性

　　可考核性

　　可接受性

　　挑战性

　　伴随信息反馈性

　　目标管理的过程

　　制定目标

　　明确组织的作用

　　执行目标

　　评价成果

　　实行奖惩

　　滚动计划法

　　基本思想——为避免不确定性而根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。


　　评价——计划更加切合实际；使各期计划保持一致性；加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力。


　　网络计划技术

　　50年代后期产生和发展于美国。
是一种以网络为基础制定计划的方法，包括：
关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。


　　基本步骤（P124）

　　网络图——“→”表示“工序”，“○”表示“事项”，起始到终点的通道表示路线。
关键路线的路长决定整个计划任务所需的时间。


　　评价——清晰表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线；可对工程 的时间进度和资源利用实施优化；可事先评价达到目标的可能性；便于组织和控制；易于操作，适用范围广。



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